广为流传的啤酒与尿布故事，其实就是新零售在使用数据分析时的较早尝试，尿布和啤酒放在一起，销量双双增长，这个故事的真实性值得考究，但提出了关联销售方面的很好佐证，也即大的卖场或者网店，可以根据顾客的购物习惯，将不同的产品展示到一起，或者打包成套餐，以此促进销售，这是非常好的办法，不仅亚马逊、沃尔玛、欧尚等企业在做，很多国内卖场也在探索这种策略。

 

　　只不过，之前缺乏拥有足够号召力的角色倡导，使得这种很有前瞻性的变革一直低调潜行。马云在2016年底的鼓吹，才真正点燃了一把火。随后，部分活跃的电商公司，以及大部分在市场上掌握有话语权的零售企业，都步调一致地打出了新零售大旗。但现状是，借势热点概念的主角，在数量上要远远超过那些真正的实践者。

 

　　心存疑惑者众多，新零售的概念大家都清楚，线上线下融合，交叉引流，营销闭环，不分线上线下。把顾客留住，并且服务好，这才是最重要的。马云这样说，国美的杜鹃也这样讲，连博鳌的分论坛“未来的电商”上，中国商务部前部长陈德铭也表示，线上线下是分不开的，线上拼命地去线下收购店，线下的还要去做线上，其实他们是融合，最后很难分清他是线上还是线下。

 

　　但问题是，新零售难道局限于“线上线下融合”，还是说它具备更丰富的内涵，尤其是这场仗该怎么大，其实大多数进入者都在摸索，都有些迷茫。

 

　　即使已经连续展开零售创新，并且收获颇丰的品牌们，比如马云、银泰、名创优品等，或者那些将新零售纳入战略范畴的企业，比如国美、返利网、百联等，完全没必要神化这些角色，他们也只是从自己的角度，相对提前地试图擎住新零售的牛鼻子，但未来的路怎么走，结果会怎样，也只有步步为营，边打边想。

 

　　在解决这场仗的打法问题上，我们先要搞清楚，哪些企业有必要考虑向新零售靠拢，我们将新零售的市场主体划分为三种角色。

 

　　一是长期做线下实体店的企业，有全国性和区域性的卖场，也有主攻连锁店面的品牌。

 

　　二是渠道局限于线上的电商公司，可能是淘品牌，也可能是京东店、微店，还可能是第三方电商平台，或者返利网、美丽说等平台。

 

　　三是已经跨界线上线下，在O2O方面有所规划与推动的企业，典型的如既有销量不错的网店，同时掌握着一定数量的线下实体店。

 

　　这三大类企业，都有各自的特征，在新零售打法上其实各有一套。但无论如何，是否拥有一套自己的新零售思维，这是抓住新零售窗口期的第一步。

 

　　到底新零售思维又有哪些构成？“区别与传统零售思维，也区别于互联网思维，新零售思维应该重点聚焦这样九套思维观念与体系：品牌思维、场景思维、数据思维、体验思维、**思维、网状思维、互动思维、定制思维、生态思维。

 

　　这种思维光高层拥有必然不行，从上向下的宣导与植入不可缺少，但最关键的是，负责组织执行的中层管理者，尤其是具体执地执行的基层员工，至少要将这九套思维牢记于心，这样会帮助整个企业推行新零售战略战术。

 

　　如果缺乏员工的理解，不能内化为行动习惯，更谈不上从心底里接受一种新的思维模式，我很难想像，新零售在这样的企业里能够发挥价值。怎么植入员工心智呢，邓超明认为，公司层面的制度规范、会议传达，以及持续性的专家培训，是有必要的。

 

　　思维始终只是空中楼阁，要想长久屹立于天地间，建成高楼大厦，自然少不了两件事，第一件事情是制定清晰的战略，让整个团队有方向、有路。第二件事情是坚固而科学的架构设计，也就是新零售的架构设计、运营与落地方式，它会涉及到三条线：线上零售网络、线下零售网络、线上线下交叉引流与营销闭环网络。这三条线，可以分开建，也可以组合起来建。但最终要走向线上线下交叉引流与营销闭环网络。

 

　　我们来看几个案例，这几家典型企业不仅在提自己的新零售思维、发布新零售战略，而且不断向全员宣导，至少在起点上做了一定的工作，成效如何，目前还难以研判，这个我后面会继续跟进分析。

 

　　时间回到2016年底，国美曾发布一项“61”新零售战略，6指以“用户、产品、平台、服务、分享、体验”等为核心，形成完整的生态闭环，而“1”指线上线下融合，核心是要挖掘用户的深层次需求、满足用户的定制化智能化产品需求、建成线下入口端和以“国美Plus超级平台”为主的线上入口端等。

 

　　并且将金融服务嵌入服务、平台、线下线下融合三大环节。比如国美的门店中，国美金融的一款消费分期产品“美易分”已经嵌入。在纯电商时代，国美在线谈不上彻底失败，但绝对称不上风光。这次拿出新零售战略，跟马云力推“五新”的时间相距不远，单从出手来看，确实不俗。但能不能落地，现在还无法做判断。

 

　　另一家规模还不是非常大的生鲜企业：妙生活，从开始就搭了线上（自营APP、微信公众号、饿了么、美团等）及线下门店的零售网络，大多数门店在50平方米左右，主要开在社区边上，体验一般，但便利性不错，这基本上是对传统夫妻店与菜市场的升级。

 

　　未来的路能不能走好，我觉得定价非常关键，虽说消费升级明显，但这轮消费升级的核心是品质、服务与体验升级，价格这块的升级缺乏足够的支撑。妙生活同时放弃了PC端的官方网站，这确实能够节省一定的运营成本，却意味着丧失了一个非常重要的引流渠道。而且这家公司在搜索口碑的维护上，也欠火候。公众号保持较高水平的运营，部分头条文章阅读量在2000，非头条大多在数百左右，提升空间还很大。

 

　　架构与思维是相对静态的，一套运营机制，会让整个体系活动起来，释放威力。这涉及到组织架构、利益分配、岗位职责、员工能力、考核评估与激励奖惩等环节的设计。

 

　　我们在谈经营管理这件事情时，除了谈思想、谈战略，其实后面的事情都需要战术去实现，需要用得上、用得好的武器。“新零售培训第一人”、新零售营销专家邓超明认为，与传统的电商零售、线下零售一样，新零售要用好旧武器，也有一些新武器，共12套，产品武器、渠道武器、视觉武器、概念武器、服务武器、成交武器、招商武器、话语武器、运营武器、资源武器、体系武器、创意武器等。

 

　　看起来跟传统打法没有本质区别，事实上，在每一种武器里面，它用的**已经彻底更换，比如渠道武器，如果我们依然满足于线下**商的招募，费尽心力招来几百个加盟商，收到一笔可能不少的加盟费，但这种渠道渗透，已经无法保证持续成功。

 

　　原因很明显，你所面向的消费者，在购物习惯上发生了明显变化，线下**商如果没有掌握新零售的武器，生意可能很差，一两年盈利不佳，他可能很快退出。而作为企业总部，你的思维与经营武器没有升级，缺乏新招，根本无法为渠道商们提供指引，何谈持续成功。

 

　　值得注意的是，这里面还涉及到几个用好，比如用好互联网新媒体工具、用好店面场景改造工具、用好VR、用好大数据等新技术。

 

　　必须强调一点的是，与任何事业一样，新零售这条路要走好、走成功，一支能征善战的团队、一种坚韧不拔的执行决心，以及持续迭代、有效创新、不断升级的执行品质，都是不可缺少的。典型如亚马逊，在线上线下零售的探索路上创新，已积累多年经验。**在线上零售领域的创新，以及不断切入线下购物场景，何尝不是一种可贵的坚持。

 

　　愿新零售来得更猛烈些，当然，愿更多中国企业抓住这轮变革机会，开创新天地。